fbpx
Academy Lab

Жизненные циклы развития компании

Международный престиж экзамена CIA (Certified Internal Auditor) базируется на значительном охвате тестируемых фундаментальных знаний в областях, связанных не только с методиками риск-ориентированного внутреннего аудита.

Действительно, профессия аудитора ведь очень разносторонняя: нужно не только уметь качественно спланировать и осуществить проверку отдельной части бизнеса, но и зачастую нужно понять слабые стороны компании на глобальном уровне и помочь совершенствованию стратегии компании. Именно поэтому в третью часть экзамена CIA включена проверка знаний в области организационной структуры бизнеса.

Организационная структура бизнеса тесно связана с понятием «жизненный цикл развития компании». Итак, жизненным циклом компании называют ее стадии развития: как и живое существо, любая компания проходит периоды становления, роста, зрелости и спада. На каждом этапе могут возникать ожидаемые «возрастные» проблемы, зная о которых, мудрый менеджер сможет их предвидеть и осуществить необходимые корректировки.

Становление или зарождение (Emergence) — появление идеи, поиск единомышленников и первоначального финансирования, выпуск первого продукта. Главным связующим звеном на этой стадии является лидер, основатель компании. На этой стадии коммуникации в системе неформализованы, структура компании еще очень простая, а мотивация, в основном, заключается в возможности самореализации и творческой работе. Менеджеры озадачены тем, чтобы запустить продукт, а большие расходы на раскрутку бизнеса пока слабо компенсируют доходы, и компания, скорее всего, будет работать в убыток. Главный фокус для менеджеров – это увеличить продажи, а о создании эффективной системы внутреннего контроля руководство пока не думает.

Рост (Growth) – к этой стадии переходят компании, которым удалось «выжить» после становления. Идет активное освоение рынка, растут продажи, появляется прибыль, которую руководство реинвестирует в капитальные вложения. Может быть привлечено внешнее финансирование (венчурный капитал или даже выход на публичные рынки). Обычно, рост доходов превышает отраслевой.

Интуитивного управления и энтузиазма основателей уже не хватает на этой стадии. Более того, если стиль управления не изменится, то это может оказаться большой проблемой для компании. Часто это приводит к тому, что лидеры начинают бессмысленно диверсифицировать бизнес («раз уж одно получилось, значит, все получится») и распылять имеющиеся ресурсы. Серьезное изменение стиля управления — от индивидуального к коллегиальному — приводит к тому, что не все основатели превращаются в грамотных управленцев. Некоторые «отходят» от бизнеса и доверяют его профессиональным наемным менеджерам.

На этой стадии растет численность сотрудников, появляются специалисты с «узкой» специализацией. Как следствие, возникает необходимость в более формальной коммуникации, формализации процессов планирования, бюджетирования, мотивации. Это время становления и начала оценки эффективности системы внутреннего контроля. Формируется единая организационная культура компании.

Зрелость (Maturity) компании фокусируется на эффективности бизнеса. Положение на рынке стабильное, но спрос на продукты начинает постепенно падать. С точки зрения доходности компания показывает хорошие результаты. Расширение инвестиционных мощностей не происходит, что приводит к постепенному возврату денежных средств кредиторам и акционерам (дивиденды). Формализация бизнеса уже достигла своего апогея. Одними из главных «политических» отделов становятся финансовый и юридический. В компании функционирует эффективная система внутренних контролей. Однако на этом этапе нужно уловить возможные индикаторы старения. Это поможет вовремя «омолодить» компанию, провести организационные изменения.

Спад (Decline) —  отсутствие должного реагирования на индикаторы старения может привести к спаду и даже к ликвидации компании. Излишняя «самонадеянность» менеджеров может привести к ситуации, когда компания перестает расти и не сможет пережить очередной кризис. Внутренние конфликты и «поиск виноватых» отвлекают от проведения необходимой реорганизации и приводят к высокой текучести персонала.

Формула успеха

Модель жизненных циклов развития компании – это эффективный инструмент менеджмента, который может помочь компании оценить себя со стороны и проанализировать необходимость организационных изменений. Ведь как сказал Питер Друкер: «Лучший способ предсказать будущее – это создать его самому».

Екатерина Бурцева

Екатерина Бурцева

Оставьте свой комментарий