fbpx
Academy Lab

НЕзаинтересованные стороны проекта

Командам проекта приходится решать нестандартные задачи и создавать уникальные результаты, не имеющие аналогов.  А кто знает, каким должен быть продукт проекта?

Первый и очевидный ответ на вопрос «Кто знает?»  – это заказчик. Но всегда ли заказчик точно знает, чего он хочет? Способен ли он конкретно и полно сформулировать свои требования, ожидания, поставить приоритеты? Многим проектным командам на практике приходилось слышать от заказчика такие фразы: «если бы я точно знал, чего хочу, то сделал бы сам, а не нанимал бы вас», «ребята, вы такие умные, решите сами, что мне нужно в моем нынешнем положении».

Кстати, а кто такой – заказчик? Это лицо или коллегиальный орган? От кого нужно получить требования? 

На одном из тренингов я слышала, как жалуется участник – операционный менеджер: «Они (имелась в виду проектная команда) разрабатывают какие-то новые процессы и привлекают меня только на стадии внедрения.  А я им по три листа замечаний пишу. Ну что бы им не прийти ко мне сразу – я бы все замечания сразу и высказал. И им не пришлось бы все переделывать».

Получается, что требования к результату проекта «рассеяны» во многих головах. Каждый видит продукт по-своему. У генерального директора,  эксплуатационного менеджера, контролирующих государственных органов разные ожидания. Но все они важны. И задача команды собрать из кусочков требований паззл представления о продукте проекта.

Кажется, мы повторяем банальные истины. Но многие ли команды серьезно подходят к выявлению заинтересованных сторон и сбору их требований? Например, после корпоративного обучения один из слушателей задал вопрос: «а почему мы с самого начала не учитывали требования регулирующих органов?». Да, почему?

А потому, что во многих компаниях проектные команды не задумываются ни об изучении заинтересованных сторон, ни о выяснении их ожиданий от проекта. Они (команды) заменяют реальные требования своими представлениями об этих требованиях, то есть додумывают за заказчика, за пользователей и за всех остальных разом. Членам команды  кажется, что так быстрее и проще. А на деле получается, что требования стейкхолдеров  все равно «всплывают», но уже тогда, когда продукт проекта частично создан и требуется его переделка. И, следовательно, предстоит выполнить дополнительную работу, которая не укладывается ни в заданные сроки проекта, ни в бюджет. Этот эффект называется «расползанием содержания» и является одной из самых распространенных причин гибели проектов.

Есть еще одна похожая беда, когда команда проекта работает лишь с узким кругом привычных заинтересованных сторон, а потом неожиданно появляется неизвестный стейкхолдер, который оказывает огромное влияние на проект. Например, вот такая история. Строительная компания привычно выполняла проект по ремонту жилых домов, где основные заинтересованные стороны были хорошо известны. Но в процессе отселения жителей выяснилось, что подвал дома арендует спортивный клуб, о помещении для переезда которого никто заблаговременно не позаботился. В результате возник конфликт, который задержал выполнение проекта более, чем на полгода. Невыявленный стейкхолдер обернулся для проекта серьезным фактором риска.

Подводя итог, можно сказать, что важная ступень к успеху проекта – это внимательная и неформальная работа по определению заинтересованных сторон и сбору их требований.

Как научиться лучшим методикам проектного управления и избегать гибели проектов?

Узнайте о возможностях обучения в Академии бизнеса EY

    Наталья Сокова

    Наталья Сокова

    Оставьте свой комментарий

    Позволит спланировать 2021 год и развить резилиентность, физический интеллект, мышление роста и еще 9 навыков
    Блокнот развития навыков и исполнения желаний
    Блокнот развития навыков и исполнения желаний